¿Por qué falla realmente el Onboarding?

Uno de cada tres empleados preferiría ir a una primera cita incómoda que asistir a la incorporación u orientación para un nuevo trabajo. Eso, de acuerdo con una nueva investigación de ServiceNow.

Para el 80% de los encuestados del estudio, el proceso de incorporación fue un “momento importante en el trabajo”. Desafortunadamente, alrededor de 1/4 informó que no recibieron una incorporación clara. Algunos incluso informaron haber tenido una experiencia verdaderamente mala; Una de cada 10 nuevas contrataciones dijo que su compañía olvidó que era su primer día de trabajo por completo. ServiceNow informa que el 20%  creía que todavía no estaban completamente incorporados, incluso después de tres meses en el trabajo.

“Al igual que muchos otros programas e iniciativas de la compañía, los programas de incorporación no siempre ofrecen los resultados esperados”, escriben Norma Dávila y Wanda Piña-Ramírez en su libro, Lo que funciona en el desarrollo del talento: incorporación efectiva.

Dávila y Piña-Ramírez explican que si bien los programas de incorporación generalmente fallan debido a una planificación, tiempo y recursos insuficientes, existen otras razones no tan obvias que pueden hacer una diferencia en el resultado, entre ellas:

  • La incorporación y la realidad no coinciden.
  • Falta de compromiso de los empleados con el programa de incorporación.
  • No hay caso de negocio convincente para el programa de incorporación.
  • Falta de sentido de pertenencia o reconocimiento, especialmente si se deja que el empleado almuerce solo, por ejemplo.
  • Empleado inadaptado con la empresa.
  • Ignorando las diversas necesidades, métricas y responsabilidad.
  • Una mentalidad de “hágalo usted mismo”, donde nadie asume la responsabilidad o la propiedad de la incorporación.
  • Programas que se enfocan solo en los beneficios de los empleados.
  • Indisponibilidad, falta de participación y falta de orientación por parte de los gerentes.
  • Sobrecarga de información a un ritmo rápido.
  • Malinterpretar la incorporación como una lista de verificación o tiempo para completar el papeleo de orientación.
  • Omitir la definición y la discusión de las expectativas de la empresa y retrasar las explicaciones sobre cómo el empleado contribuirá a la empresa.
  • Asumiendo que los nuevos empleados entenderán cómo encaja su rol dentro de la organización sin proporcionar información detallada.
  • Asumiendo que las reglas no escritas son evidentes.
  • Creer que una agenda completa de actividades y eventos para que el empleado se reúna con personas clave dependiendo del rol es innecesaria.
  • Explicar cómo se evaluará el desempeño en el momento de las revisiones.
  • Esperando que los empleados realicen el rol por su cuenta sin dar suficiente tiempo para desarrollar un nivel básico de dominio del rol.

Entonces, ¿qué quieren los nuevos empleados que se mudan a nuevos roles el primer día? ServiceNow informa que más de la mitad (58%) solicita un recorrido por los procesos clave o quiere un amigo al que puedan acudir para hacer preguntas. En otras palabras, para que la integración tenga éxito, debe recordar que su programa debe ser más que completar el papeleo  de rutina.

Karen Lawson, autora de New Employee Orientation Training, sugiere que los programas de incorporación efectivos comienzan con un plan escrito que describe los componentes específicos, las acciones, los plazos, los objetivos, las responsabilidades y el apoyo disponible. Lawson señala que es importante involucrar a todas las partes interesadas en el proceso de incorporación. Las personas más obvias involucradas son los nuevos empleados y el profesional de desarrollo de talento que diseña y entrega el programa de incorporación. Sin embargo, Lawson recuerda que muchas más personas deben ser parte del proceso de incorporación, incluidos los líderes de la organización, el departamento de recursos humanos, el departamento de capacitación y los supervisores de los empleados.

Para saber qué debe cubrir el programa de incorporación de su empresa, Dávila y Piña-Ramírez recomiendan usar estas preguntas para ayudarlo a definir lo que su empresa espera de su programa de incorporación:

  • ¿Cuál es la visión de la empresa sobre el futuro del programa de incorporación?
  • ¿Qué necesidades específicas de la empresa debe abordar el programa?
  • ¿Qué querrá lograr la empresa con este programa?
  • ¿En qué métricas de negocios quiere la empresa tener un impacto a través de este programa?
  • ¿Qué cambios comerciales en el futuro cercano está anticipando la compañía que tendría un impacto en la meta y el diseño del programa de incorporación?
  • ¿A quién va dirigido el nuevo programa?
  • ¿Quién será el propietario del programa de incorporación de empleados?
  • ¿Cuántos empleados espera contratar la compañía en un período determinado?
  • ¿Para qué departamentos y cargos espera contratar la empresa?
  • ¿Cuál es el perfil demográfico previsto de esos empleados?
  • ¿Dónde se ubicarían esos empleados?
  • ¿Qué tipo de experiencia laboral están buscando las nuevas contrataciones o los empleados nuevos?
  • ¿El nuevo programa incluirá un componente de orientación? ¿Cuáles son los componentes de orientación?
  • ¿Quién facilitará el programa de incorporación y cómo contribuirá cada facilitador?

Conclusión

Pocas organizaciones administran bien las diferentes partes de la incorporación, y la mayoría de las nuevas contrataciones no reciben mensajes claros sobre lo que su gerente y organización esperan de ellos. Pero con una planificación cuidadosa, los aportes de las partes interesadas clave y una interacción regular que dura más que la primera semana, no solo dará la bienvenida a los empleados a la empresa, sino que los incorporará a la cultura y los preparará para sobresalir.

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